两组来自山东国资国企的数据格外亮眼：1—7月，省属企业资产总额达5.59万亿元、营业收入达1.47万亿元、利润总额达565.8亿元，主要经营指标稳居全国前列；同期，出口产品销售收入742.1亿元，在全球市场紧缩中仍实现2.5%增长。

这份韧性，源于山东国企跳出“守着家门口发展”的思维，主动向外部要增量。山东发展集团的“投早”、山东重工的“协同”、山东港口的“拓界”，不仅是企业自身的突围，更折射出全省国资国企在深化改革、应对挑战中的系统性探索——地方国企突围，既要靠企业自身找路径，更需全省层面搭框架、建机制，点面联动方能破解内外困局。

投早投新

为产业转型占先机

7月，华电新能登陆沪市主板，募资超180亿元，成为2023年“8·27”新政以来A股最大IPO项目。

鲜少有人注意到，在这家明星企业的股东名单里“藏着”一家山东企业——山东发展集团是其唯一的地方国企战略投资方，也是其第四大股东。

早在新能源行业技术不成熟、盈利模式模糊时，山东发展集团便看到其战略价值：既是“双碳”目标的核心支撑，也是未来能源结构的关键。此时“投早”，不仅是为企业找增量，更是为全省产业转型占先机。

山东也为国资国企“投早、投新”搭好政策框架——将战略性新兴产业发展情况纳入省属企业经营业绩考核，制定战新产业投资占比、营收占比等4项核心指标，还“实事求是剔除培育期当期亏损”，卸下企业“短期盈利”的包袱。山东发展集团踩着这一政策节拍，果断押注华电新能这一“潜力股”。

如今，华电新能长成新能源发电行业“市值一哥”，山东发展也借势深耕赛道：既收获了投资红利，更依托华电新能的平台，加深在新能源领域的布局。

上半年，山东发展集团累计实现营业收入141.94亿元，同比增长9.37%；累计实现利润总额20.62亿元，同比增长5.39%。

对山东国资国企而言，一个不可忽视的事实是国有企业的产业结构普遍偏重。随着新一轮科技革命和产业革命加速演进，加快培育新质生产力，已经是关乎企业生存和长远发展的“必答题”。尤其在发展战新产业方面，谁见识得越早、工作力度越大、调整得越快越到位，谁的工作就越主动，今后发展的空间越大。

从山东发展集团的实践看，推动国有资本更集中地向战新赛道倾斜，效果很明显：承担的“陇电入鲁”项目全面并网，把甘肃的清洁能源引入山东；战略增持万润股份（新材料）、并购通裕重工（高端装备），两者都是全国细分赛道的优质企业。通过整合，这些企业的技术优势与山东的产业基础结合，进一步拓展全国市场；还与深开鸿合资合作切入物联网赛道，向数字产业延伸边界。

从全省看，山东考核的指挥棒作用，既引导各企业加大前端投资培育力度，又加快后端效益转化力度，将战新产业打造成为新的利润增长极。1—7月省属企业战新产业营收占比提升至24.6%、较去年底提高5.7个百分点。今年，山东省国资委还开启了战新产业梯次培育发展三年行动，对战新企业及项目实行分类分级跟踪培养。

拆墙组队

抱团突围全球市场

今年7月，拉美市场刮起“山东重工风”：在秘鲁，潍柴与莫达萨集团签下合作协议，中国重汽（秘鲁）有限公司揭牌落地；在智利，895辆中通纯电动客车顺利交付。

当下全球制造业正普遍面临“寒冬”：供应链重构、原材料价格剧烈波动、地缘政治风险交织，国内汽车及装备制造业更是“内卷”加剧，不少制造业企业上半年已陷入亏损困境。

山东重工能逆势突围，过硬的产品质量是基础，但更关键的密码藏在内部管理机制中：“拆墙组队”，打破权属企业与部门间的“隔离墙”，把“各自为战”的单点优势拧成“抱团突围”的生存能力。

这种思路转变，本质是对市场竞争逻辑的清醒认知：传统制造企业的竞争，靠产品、靠价格就能打开局面；但在现代全球化竞争中，必须靠生态、靠协同才能站稳脚跟。

其背后更深层次的问题是，国企改革接下来往哪里改。

上一轮国企改革三年行动期间，三项制度改革等取得突破，一些深层次体制机制障碍得到有力破除。新一轮国企改革深化提升行动乘势而上，健全市场化机制是关键，活力和效率被推至台前。

活力强不强、效率高不高，在陌生的海外市场上最见高低。企业在海外拓展市场时，最常面对的共性难题就是“各扫门前雪”，彼此之间很难互相借力。为破此局，2021年山东重工从体制机制入手破局，逐步形成“直接协同”“间接协同”“项目协同”“平台协同”四种可落地、可复制的协同模式，解决权属企业之间资源共享不畅的问题。

“直接协同”让权属企业间实现业务直连；“间接协同”则发挥资源桥梁作用，实现客户价值最大化；“项目协同”聚焦重大合作机会，内部企业组队参与；“平台协同”依托成熟渠道或本地化平台，降低海外拓展成本。

这套机制能落地，“量化激励”发挥了关键作用。《山东重工集团出口协同激励政策》是把模糊的“协作贡献”转化为清晰可算的“绩效指标”，激励计算精准到“每一台产品”，所有激励直接发放给一线业务员，且上不封顶。“以前帮忙是‘情分’，现在是‘本分+收益’，干得好就有真金白银的回报，大家自然从‘被推着走’变成‘主动往前冲’。”山东重工集团国际商务部副部长丁伟说。

这套“拆墙组队”的打法，成效肉眼可见。今年1-7月，山东重工出口收入同比增长5.1%，重卡出口占全国行业总量的62%，轻卡出口同比增长79%；区域市场中，除独联体外全面开花，亚太区、中东非洲区、美洲区、欧洲区同比分别增长34%、25%、47%、38%。

改革不仅是优化一道流程或者调整一个组织，其本质是改变人的观念、意识和行为。面对严峻复杂的国内外环境，全省国资国企系统顶住压力、提质增效：国企改革深化提升行动省级层面主体任务基本完成，1—7月，省属企业全员劳动生产率、营业收现率同比提高，三项费用同比下降5.5%，固定资产投资同比增长18.5%。

破界转型

从“守着海岸等”到“闯到内陆找”

提到港口，人们总下意识将它与海岸线绑定——仿佛只有吊机、货轮与“等货来”的码头，才是港口该有的模样。可在沿海港口竞争白热化的当下，“等在海边”的路早已走不通。

这不是山东港口独有的困惑，更是许多企业发展都会遇到的共性难题：如何打破舒适区，在熟悉领域之外找到新的增长空间？山东港口“向陆破界”的探索或许有借鉴意义。

十年前，海铁联运还处在起步阶段，国内既没有成熟的内陆港体系，也缺乏可参照的业务模式。更关键的是，多年来内陆企业习惯了公路运输的“灵活快”，潜意识里认为海铁联运“环节多、时效差、成本高”，对尝试“公转铁”的积极性很低。2019年，山东港口也只布局了11个内陆港、拥有65条班列，辐射范围有限，“港口上岸”看似是条走不通的路。

2019年8月，山东省港口集团成立，山东港口物流集团随之组建，“海向拓航线、陆向拓货源”的路径终于清晰——不跟公路拼“灵活”，转而在“成本和效率”上做文章。

以山西这个重要货源腹地为例。山东港口物流集团多式联运中心总经理苏宗洋点破了关键介绍，一边联合当地企业，跟太原铁路局沟通测算和优化运费，一边依托港口资源提供政策支持，全力为客户降低运输成本。“更核心的是航线优势：青岛港有230余条集装箱航线，稳居北方港口首位，大多是直达船，比中转航线能省不少时间。对出口企业来说，运输时效提上去了，也是在降低成本。”

截至今年7月底，山东港口已在全国布局建设54个内陆港，开通106条海铁联运班列。从“守着海岸等”到“闯到内陆找”，走出了一条打破地理边界的市场开拓之路。

对企业而言，想不断增强核心功能、提升核心竞争力，就要既守正传承巩固好基本盘，又创新开拓塑造新优势。需要时刻认清，企业的发展从来没有“完成时”，解决一个难题，往往意味着要迎接下一个挑战。

即便到了今天，山东港口依然在不断破局：面对海铁联运中港口、铁路、海关、船公司等多个主体各方信息系统不互通、单据格式不统一的共性梗阻，2020年起，山东港口引入大数据技术，打造“铁运达”信息平台，实现内陆数据与港口实时同步，货物“上火车即算到港”；联合海关推出“陆海联动”通关模式，货物在属地申报后可直达目的港，无需二次查验。信息壁垒一破，物流效率大幅提升，曾经的协同难题，变成了新的服务优势。

当前，内外部严峻复杂的环境使部分企业生产经营遇到挑战。面对这些困难，企业通过苦练内功来补齐短板、提升弱项；政府则做好帮扶，山东在全省国有企业开展“寻标对标争创一流”行动，遴选确定7户一流企业、20户行业领先企业、120户专业突出企业，建立争创企业培育库并实行动态管理，既引导这些企业转型升级，又为更多企业树立标杆。

根据国务院国资委1—7月地方监管企业财务快报，在全国32个省级国资委监管企业中，剔除直辖市，山东省属企业营业总收入、资产总额、所有者权益均居第1位；利润总额、净利润均居第2位。

编辑：孙菲菲