新黄河记者：苏冉  

昔日被称作“冰激凌界劳斯莱斯”的哈根达斯，如今却传出被网红茶饮品牌“收购”的消息。6月2日，通用磨坊宣布将旗下哈根达斯中国线下门店业务出售给包含柠季在内的投资方财团。值得注意的是，此次交易并非全盘打包出售。买方仅获得门店及礼品业务的品牌独家使用许可；而利润率更高、更适配全球供应链的零售及餐饮渠道供货业务，仍由通用磨坊保留自主运营。

业界关注的是，柠季为何选择在此时接手一家闭店近百家，且业务收入逐年下滑的哈根达斯？新茶饮在存量博弈下，借跨界整合寻求“第二增长曲线”的美好预期会实现吗？这场联姻能否长久，仍有待市场检验。

业务收入逐年下滑，济南仅剩三家门店

通用磨坊此次卖掉的，是在中国内地开哈根达斯门店的资格。

6月2日上午消息，通用磨坊官宣，将旗下中国大陆哈根达斯实体门店业务出售给本土茶饮企业柠季。根据协议约定，柠季将获得通用磨坊的独家授权，可在中国大陆的冰激凌门店及礼品业务中使用哈根达斯品牌；哈根达斯在中国的零售、餐饮业务仍由通用磨坊自主运营。

交易具体财务条款未对外披露，交易预计将于2026年内完成交割， 花旗担任通用磨坊的独家财务顾问。通用磨坊方面称，此次交易契合公司的战略布局，助力企业聚焦具备盈利增长潜力的优质品牌与业务渠道。

业内专家表示，目前根据公开信息显示，品牌还是通用磨坊的，超市冰柜里的哈根达斯还是通用磨坊的，如果品牌形象日后进一步崩塌，也是通用磨坊的损失。而柠季只是拿了一个授权许可，可以挂着“哈根达斯”四个字继续开店。

交易背后，是通用磨坊主动选择“甩包袱”的战略选择。

哈根达斯品牌于1961年在美国创立，1996年在上海开设首店，是最早进入中国的高端冰激凌品牌之一，占据了国内购物中心、高端商圈的大量黄金铺位。

2005年至2015年，哈根达斯在中国迎来黄金十年，净销售额复合增长率达到23%。2017年，中国市场贡献了其全球近一半的销售额。

然而高光没有一直延续下去，从2018年到2024年，哈根达斯高端冰激凌业务收入从8亿美元滑落至7.3亿美元。

值得注意的是，对比过去，哈根达斯当前在中国内地的门店数出现明显缩减。根据哈根达斯官方小程序，截至2026年5月29日，其在中国内地拥有门店171家，较2019年峰值550家锐减逾半，而2025年6月还有263家，短短一年内关闭了92家。

目前，哈根达斯已退出南宁、潍坊、石家庄等城市，太原、南昌等城市也仅剩一家。高德地图显示，济南目前仅剩包括万象城、恒隆广场及玉函银座三家门店。

接手之后如何运营？柠季需要做的还很多

从通用磨坊的立场看，这笔交易或许是甩掉了一个沉重的线下包袱。但从柠季的视角看，这笔账不简单。

柠季属于典型的本土新茶饮品牌。公司于2021年2月在长沙开出第一家门店，并在同年7月就拿到了字节跳动的投资，之后2022年1月，其获得了第二轮包括腾讯的投资。目前其关联公司湖南三发餐饮管理有限公司中，柠季创始合伙人汪洁持股40.92%，傅麟雅持股17.54%，字节跳动和腾讯各自持股12%。

柠季方面介绍，2024年，该品牌全国已签约门店数量超过3000家。窄门餐眼数据显示，截至2026年5月底，其在营门店数为1799家，在奶茶饮品品类中排第16位，人均消费为14.86元。

如今的市场正被本土品牌重塑：DQ下沉扩张，Gelato新贵切入中高端，新茶饮将甜品化为日常标配。消费者不再盲目为“外资身份”付溢价，而是更看重产品新鲜度、创新速度及性价比。

不过，业务接手之后如何实现良性运营，对于柠季来说依旧任重道远 。

需要指出的是，柠季的基因是加盟模式，哈根达斯在华门店几乎是直营模式。管理半径从加盟扩张的轻资产模式突然切换到重资产运营模式，无论对柠季的组织能力还是团队基因来说，都是一个巨大的门槛。毕竟，一旦引入加盟，品质一致性很难保证；直营改加盟，柠季能省钱，但可能加速品牌失速。

此外，哈根达斯客单价远高于柠季，如何在不损害高端定位的前提下引入柠季的运营节奏与成本结构，需极度微妙的平衡。是维持58元，还是推低价位产品？这个选择直接暴露柠季真实的整合思路，也决定这笔交易最终是品牌重建还是品牌消耗。对此，凌雁管理咨询林岳指出，若柠季不能迅速改造重塑，很可能拖累主业，甚至导致高端客群流失且无法吸引新客。

林岳表示，这笔交易本质是两股趋势一拍即合：供给侧，外资在成本与竞争压力下剥离重资产，转向轻资产授权；需求侧，新茶饮在存量博弈下，借跨界整合寻求“第二增长曲线”。但这场联姻能否长久，仍有待市场检验。

编辑：曹梦佳  校对：汤琪