“他不愿意怎么行？他不来当董事长，叫我一个老头子怎么办？”

福耀玻璃创始人曹德旺多年前说过这样一句话，几乎说出了他那一代企业家对下一代接班期待的复杂心声。他运筹帷幄多年，有策略有节奏的培养长子曹晖上位，经过30多年历练，中间也有过波折，终于在今年10月份实现顺利过渡。79岁的曹德旺卸任，55岁的曹晖接替父亲担任董事长。

与近期一些民企传承的风波或争议相比，福耀玻璃交接班格外平稳，堪称典型样本。公众从猎奇转向理性正常关注，连股价市场反应都很冷静。

民营企业正迎来规模空前又复杂混乱的“接班潮”。据统计，民企中80%以上都是家族企业，大多都到了密集接班的转折时刻。全国工商联预测，超过300万家民企将面临交接班考验。而90后接班人已开始登上舞台，代际更替浪潮在未来10年将持续加速。

福耀玻璃两代人成功接班，既不突然，也没引发别的意外，尤为难能可贵。

成功的企业传承不是一次突发式或轰动性的事件，而是有多年规划的制度流程，循序渐进，从从容容游刃有余，而不是匆匆忙忙连滚带爬。企业内部达成共识，将充满人性考验的权力转移分解落实成一系列步骤，顺利进展，以至于在外界看来“无事发生”。

当二代接班不再成为反常新闻，去戏剧化，可控、可预期，成为商业日历上的常规事项，标志着传承从个人英雄主义故事，向制度化治理深刻转型。

但目前这只是一些独特个案，更多民企仍然面临着不同的接班进展和普遍性的焦虑，喜忧参半，充满变数和魔咒。浙商研究中心一份2024年的问卷调查显示，被调查的近500位老一辈企业家中，60岁以上未完成交班的占60%，70岁以上仍未交班的还有36%。

民企接班，如何搭建稳固的制度之桥，形成可持续的传承模式，避免接班过程中常见的陷阱？企业家、经济学家、管理学者都给出了各种解法，比如提前规划，传帮带，沟通与信任，新老交接进退有序，规范公司治理结构，建立防火墙机制等。

但如果继续追问，又会发现许多被交接班表象掩盖的认知错位和本质矛盾。

反问一：既然企业家都很擅长管理企业，精于为外部市场打造产品，但对自身企业及家族最重要的传承这个内部“产品”，为什么不用心做好？

传承是一个无法完全标准化、复制的特殊产品，生产周期极长，成功与否取决于创始人、接班人、组织系统与市场环境的多重耦合。

从产品角度看，对二代继承人的培养有没有完整的评估和研发流程？是否设置了品控节点？是否像关注企业产品的用户体验一样，关注接班人的口碑和接纳度？在“新产品”（新领导人）正式“上线”（交班）前，做过兼容性测试吗？准备好在实战中迭代升级吗？

反问二：既然交班是企业对未来一次最重要的长期投资，为什么不像业务投资那样，构建“传承耐心资本”？

企业家对商业发展不短视，但决定企业命运的接班人事宜，是否有短期主义问题？企业愿意为新业务、新工厂投入多年，并容忍其间亏损，那么企业和社会对继承人的培养就不该指望他一上任就立竿见影，甚至超越父辈。

企业投资项目都做尽职调查，在将企业交给子女前，是否对他/她的意愿、能力、性格等进行过冷静客观的尽调？如果继承人“标的”对接班不感兴趣或不胜任，是否允许试错，有合适替代方案？这项投资最终是为家族创造财富，还是为社会创造价值？是否混淆了家族财富的传承与企业竞争力的传承不同的投资目标？

反问三：既然企业为市场风险准备了多种风险防火墙，为何对家族内斗这个“房间里的大象”却常常形同虚设？

家族企业最独特的挑战，在于“家事”与“公事”的边界极易模糊。当家族矛盾爆发时，是否有明晰的股权结构和治理对冲确保企业不受波及？是否能厘清家族与企业的资产和决策边界，避免“家乱”导致“企危”？是否考虑家族控股、职业经理人经营的可能性？这种退一步的方案，反而能实现家族财富与企业活力的海阔天空？

好的接班可以是惊喜，但最好别有惊吓，一个关键因素是尊重产品和投资规律，有可靠完善的制度保障，而不是受局限于交接班的两位主角个人。

一代和二代都可以自我反问，用管理企业和打造产品的严谨、热忱与“耐心资本”，去管理传承这项终极事业，最终交付的不是一个继承人，而是能动态演进、持续创新的新组织，从而穿越经济周期，打造增长曲线。

类似“福耀模式”的案例以后更多起来，民企二代接班的新闻热度下降，反映了社会对民营企业制度化运作的信任提升。这不仅是企业的进步，更是整个商业文明成熟的标志。基业长青的密码，已从个人英雄主义，深植于制度建设的沃土之中。

企业传承这个中国式管理难题，终将告别野蛮生长和内耗困局，进入常态化、正规化的成熟阶段。

毕竟，民企的代际更替，不仅是企业自身“家事”，也反映企二代群体的“能事”，更是关乎民营经济未来活力的“大事”。

编辑：李明